نقاط کور مدیریتی - کتاب دینا

به گزارش کتاب دینا، آیا به اسم یک مدیر، به اطلاعات درست برای تصمیم گیری دسترسی دارید؟ آیا اعضای هیات مدیره، تمام اطلاعات لازم را در اختیار دارند؟ تصمیم گیری یکی از مهم ترین فعالیت های روزانه هر فردی در هر سطحی از ساختار سازمانی است؛ اما این فعالیت برای مدیران اهمیت مضاعفی دارد و گاه بقا یا نابودی کسب وکار یا شرکت آن ها به یک تصمیم وابسته است. حتی برترین شیوه های مدیریتی و پرداختن به مسائل هم تضمینی بر تصمیم گیری های موثر مدیران نیست. تصمیم گیری بهتر، وابسته به کیفیت اطلاعات و دسترسی به آن ها است.

به گزارش european business review، مشکل آنجا است که اطلاعات بهتر، به طور اتوماتیک در اختیار ما قرار نمی گیرد، بلکه احتیاجمند کوششی آگاهانه و طراحی رویکردی برای کسب آن ها است. اگر اطلاعات خوب و موثقی از منابع مختلف در اختیار مدیران باشد، آن ها به خوبی می توانند تصمیمات بهتری بگیرند.

به طور کلی، کسب اطلاعات موثر و باکیفیت برای تصمیم گیری بر 4 ستون پایدار است. باید بدانیم که چه اطلاعاتی احتیاج داریم، به چه علت آن ها را می خواهیم، چگونه باید به آن ها دست یابیم و در نهایت کجا می توانیم آن ها را بیابیم. توجه به این 4 سوال به ما یاری می نماید نگاه بهتری در شیوه کسب اطلاعات مناسب و طراحی ساختاری برای به دست آوردن آن ها داشته باشیم.

مدت ها است که دوره هیات مدیره هایی که فقط وظیفه شان مهر و امضا کردن نامه ها بود، می گذرد. عصر کنونی همه گیری کرونا، جایی برای مدیران و هیات مدیره های آماتور باقی نگذاشته است. مدیران باید مطمئن شوند که فرآیند ها و رویه های تصمیم گیری آن ها قابل اتکا است. اعضای هیات مدیره، علاوه بر بهتر شدن در نظارت بر سازمان، باید در تصمیم گیری های استراتژیک هم بهتر شوند، اما بدون اطلاعات کافی و موثق، تصمیم گیری هم نتیجه دلخواه را نخواهد داشت.

بسیاری از تصمیمات فقط به علت وجود نقاط کور و مواردی به وجود می آیند که مدیران آن ها را نادیده گرفته اند یا اطلاع کافی از آن ها نداشته اند. با طراحی یک سیستم و رویه کسب اطلاعات، می توان این نقاط کور را از بین برد. نکته امیدوارنماینده آن است که یک ساختار کسب اطلاعات، لازم نیست پیچیده باشد.

به طور خلاصه، ساختار ها و رویه های طراحی شده برای کسب اطلاعات، باید به طور همزمان از کانال های رسمی و غیررسمی استفاده نموده و به مسائل استراتژیک کوتاه مدت و بلندمدت هم توجه نمایند. کانال های اطلاعات رسمی به طور معمول در هر کسب وکار و هر شرکت کوچک و بزرگی وجود دارد.

هر کارمند یا هر تیم به مدیر خود گزارش می دهد و او هم این اطلاعات را به دست مدیران ارشد می رساند، اما کانال های اطلاعات غیررسمی خارج از ساختار سازمانی و جهت سلسله مراتبی متداول دیده می گردد و گاه با ارتباطات موازی (اطلاع رسانی به همکاران) یا ارتباطات مستقیم (مدیر ارشد با کارکنان خط فراوری یا بالعکس) معنا می گردد. ایجاد، رونق و کارآیی کانال های اطلاعات غیررسمی احتیاجمند ظرافت های بیشتر و ایجاد حس اعتماد بین مدیران و کارکنان است.

فارغ از رسمیت کانال های اطلاعاتی، احیای فعالیت ها پس از کرونا، احتیاجمند بهره گیری از هر دو دسته اطلاعات داخلی و بیرونی است. در گذشته، بسیاری از شرکت ها بیشتر تصمیمات خود را با اتکا به اطلاعات داخلی (داخل سازمانی) پیش می بردند. اکنون، به علت عضویت کسب وکار ها و شرکت ها در کارگروه های فراسازمانی یا حتی فقط به علت افزایش مسوولیت های اجتماعی و افزایش اثرپذیری شان از تحولات جامعه و محیط، احتیاجمند کسب اطلاعات بیشتر از محیط بیرونی هستند.

با این توضیحات، به آنالیز ساختار مناسب کسب اطلاعات مورد احتیاج مدیران می پردازیم.

افزایش کارآیی هیات مدیره

بعضی از نویسندگان و صاحبنظران مدیریتی، مقدار کارآیی هیات مدیره شرکت ها را وابسته به سه عامل می دانند: تمرکز بر مسائل کلیدی، شیوه تعاملات تیمی و ساختار اطلاعاتی (که گاه معماری اطلاعات خوانده شده) رضایت بخش.

مورد نخست به معنای آن است که مدیران (یا هیات مدیره) بر مسائل و دغدغه های درست کوتاه مدت و بلندمدت/ استراتژیک تمرکز دارند. آن ها متوجه هستند که بین انجام درست کار ها با انجام کار های درست تفاوت وجود دارد.

تعاملات تیمی، شیوه تعامل اعضای هیات مدیره با مدیرعامل یا سایر اعضای هیات مدیره (به طور کلی شیوه تعامل مدیران با یکدیگر) است.

اما فارغ از این دو مورد، شیوه کسب اطلاعات مرتبط و شکل اطلاعات، نقشی حیاتی در عملکرد مدیران دارد. صرف نظر از تعاملات تیم مدیریت و توجه آن ها به مسائل مهم اثرگذار بر کسب وکارشان، اگر اطلاعات کافی و درست در اختیار آن ها نباشد، کوشش های آن ها یا بی ارزش می گردد یا حداقل کم اثر. از این رو، ساختار اطلاعاتی کارآ، لازمه مدیریت پیروز هر کسب و کار و شرکتی است.

اگر هر سه عامل یاد شده تحت کنترل و دارای شرایط لازم نباشند، مدیران نه تنها عملکرد مناسبی نخواهند داشت، بلکه ممکن است دچار عملکرد منفی و شوند. در بعضی موارد، ناآگاهی از اهمیت این سه عامل کلیدی، باعث می گردد که بعضی افراد، شکست ها را به شرایط محیطی نسبت دهند، اما در قرن 21 و به ویژه پس از تغییرات ناشی از همه گیری کرونا، جایی برای این نگرش مبتدی به مدیریت وجود ندارد.

در طراحی یک ساختار اطلاعاتی موثر برای مدیران، نخستین گام، طبقه بندی و دسته بندی اطلاعات است. افراد، فارغ از نقش و وظیفه شان در سازمان ها، آینده را براساس مدل سازی واقعیت و تصمیم گیری مبتنی بر آن ها می سازند.

آن ها واقعیت را می بینند، آن را در قالب یک مدل تعریف می نمایند، براساسش تصمیم می گیرند و در نهایت تصمیم خود را اجرا می نمایند. با این حال، درک مناسب از واقعیت و تبدیل آن به یک مدل ادراکی احتیاجمند داده ها، اطلاعات، دانش و (احتمالا بتوان گفت) خردمندی است. از آنجا که تصمیم گیری، فقط یکی از مراحل این فرآیند چهار بخشی است، کیفیت و دسترسی به اطلاعات مرتبط، نقشی حیاتی در عملکرد دارد. به این علت، باید به مرتبط بودن اطلاعات، چرایی آن، شیوه کسب آن ها و زمانش توجه کرد.

کانال های اطلاعاتی و ساختار

مدیران به هر دو دسته اطلاعات درونی و بیرونی احتیاج دارند. اطلاعات بعلاوه می توانند رسمی و غیررسمی باشند. اطلاعات اکتسابی از جهت های معین سازمانی و تعاملات رسمی را اطلاعات رسمی می نامند. با این حال، به اطلاعات غیررسمی هم احتیاج است. تماس مستقیم با مدیریت یا کسب اطلاعات آن ها از طریق بازدید از واحد های عملیاتی و گفت وگوی مستقیم با کارکنان خط مقدم سازمان و گاه مشتریان در زمره روش های کسب اطلاعات غیررسمی (خارج از رویه های تعریف شده و سلسله مراتبی گزارش دهی) قرار می گیرند.

اطلاعات غیررسمی برای اجتناب از فیلتر شدن و سانسور اطلاعات بسیار مهم هستند؛ به هر حال، هر چقدر هم که ساختار های اطلاعات رسمی بادقت طراحی شده باشند، همیشه بخشی از اطلاعات به دلایل مختلف (مانند جلوگیری از ناراحت شدن مدیران) حذف می شوند یا تغییر می نمایند.

سوییشیرو هوندا، بنیان گذار شرکت هوندا موتور، الگویی جالب برای کسب اطلاعات غیر رسمی از خود به یادگار گذاشته است. گفته می گردد که او با لباس کار آبی رنگ (مشابه کارگران کارخانه) از کارخانه های شرکت بازدید می کرد تا کارکنان احساس راحتی نموده و اطلاعات ارزشمند خود را به او انتقال دهند. در حقیقت، گفته می گردد که بیشتر کارکنان این غول صنعتی، او را با نام رئیس بزرگ نمی شناختند.

مثال مشابه، ماتسوشیتا کونوسوکه است؛ فردی که عادت به گپ و گفت با کارکنان واحد های مختلف شرکت خود داشت و به این صورت، علاوه بر کسب باکیفیت ترین و دستکاری نشده ترین اطلاعات، باعث افزایش انگیزه کارکنان با این سبک محبت آمیز می شد. گفته می گردد که ماتسوشیتا در سال های نخست شرکت الکترونیک خود، حتی با کارکنانش به گردش و سرگرمی هم می رفت.

مورد بعد، تفاوت اطلاعات داخلی و بیرونی شرکت است. مدیران هر کسب وکار و شرکت، بخش زیادی از اطلاعات خود را از کارکنان و سرپرستان دریافت می نمایند. گزارش های سازمانی، نامه ها، استراتژی ها و اساسنامه همه از منابع اطلاعاتی و تصمیم گیری داخلی هستند. این اطلاعات لازم، اما ناکافی هستند.

مدیران برای بقا و رونق کسب وکار، احتیاج به اطلاعات بیرونی و فهم محیط فعالیت خود دارند. آن ها باید مشتریان را بشناسند، منظره رقابتی را درک نمایند، به دغدغه های ذی نفعان و سهامداران توجه نمایند و ارزیابی مناسبی از ریسک های فناوری یا سایر مسائل استراتژیک محیط داشته باشند.

اطلاعات بیرونی را هم می توان از دو کانال رسمی و غیررسمی دریافت کرد که البته به هر دوی آن ها احتیاج است. گزارش های مختلفی که هر شرکت از شرایط محیطی تهیه می نماید، به اسم کانال رسمی اطلاعات شناخته می گردد. به اسم مثال، بیشتر شرکت ها، گزارشی از شرایط محیط رقابتی، منظره صنعت، اهداف استراتژیک برای استفاده مدیران، رسانه ها یا سازمان بورس تهیه می نمایند. بعلاوه گزارش های سرپرستان، ارزیابی ها و پیشنهاد های کارگروه ها در این دسته قرار می گیرد.

منابع غیررسمی برای کسب اطلاعات بیرونی، خارج از ساختار سازمانی هستند. گزارش های سازمان های مختلف دولت، قوانین و مقررات نو و حتی گزارش ها و مقالات رسانه ها می توانند منابعی برای افزایش آگاهی از واقعیات محیط بیرونی باشند. با این حال، تمام ذی نفعان شرکت، مانند سهامداران، شرکای تجاری، تامین نمایندگان مواد اولیه، فروشندگان، مشتریان و نهاد های اجتماعی اطلاعاتی درباره محیط فعالیت شرکت (از سطح محلی گرفته تا بین المللی) در اختیار دارند که ممکن است مدیران از بعضی از آن ها اطلاع نداشته باشند.

این اطلاعات مفقود شده را به اصطلاح نقاط کور اطلاعاتی مدیران می نامیم که با روش ها و کانال های اطلاعاتی گفته شده می توان آن ها را به دست آورد. در نهایت، پس از کسب اطلاعات کافی، با استفاده از دسته بندی آن ها (کدام اطلاعات اهمیت بیشتری دارند و چرا؟ چگونه بر عملکرد ما اثر می گذارند و در چه زمانی به کار می آیند؟) می توان به ایجاد مدل ادراکی مناسب از واقعیات موجود اقدام کرد؛ مدلی که در نهایت، منجر به تصمیمات آگاهانه تر شده و اجرای آن ها کارآیی بیشتری به ارمغان می آورد.